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报告领导你这辈子需要做的所有决定只需一个框架搞定

时间:2020-09-16来源:东方故事官网

  1993年1月,一名持枪者在近郊帕拉丁的一家快餐店里射杀了7个人。作为当地局负责人和发言人,副警长沃尔特・加希尔(Walter Gasior)突然发现自己须同时应付几种不同的情况――他得和悲痛的家属以及的社区居民打交道,得指挥繁忙的局开展工作,还得回答的问题,小镇里已经聚集了许多记者和摄像师。加希尔回忆说:“线个人带着后勤和问题同时来找我。就在这样的情况下,我们还得让局保持日常运作。”不过,加希尔最终成功地兼顾了多种需求。

  面对需要多重决策和响应的情况,并不是所有领导者都能取得想要的结果。管理者依赖的常规领导方法在某一种下表现良好,对于其他情况却力有不逮,这样的局面屡见不鲜。这些方法为什么会失效,甚至是在逻辑表明本应奏效的情况下失效?答案就在组织学理论和实践的一条基本假设里――这个世界有一定的可预期性和秩序。这样的假设以牛顿学说为基础,强调科学管理,鼓励能在有序下发挥作用的简化措施。但是会变,而且随着变得更加复杂,简化就可能失效。即使优秀的领导力,也不是一把“万能钥匙”。

  为此我们相信,拓宽传统领导和决策方法,并且基于复杂性科学构建一种新观点的时机已到。在过去10年,我们和其他参与者共同建立起了Cynefin框架,它让公司高层从新的角度看待事物,理解复杂的概念,并在真实世界中解决问题、把握机会。

  简单情景的特点是稳定,而且所有人都能轻易辨别其中明确的关系。正确答案往往不言自明而且无可置疑。在这个“众所周知的已知”领域中,决定不会受到质疑,原因是各方的理解相同,几乎不存在变数的问题。

  在正确评估的情况下,简单情景需要直接管理和监督。领导者了解情况、归类并且采取应对措施。也就是说,他们评估实际局势,将其归类,然后基于既定方法做出响应。简单情景主要以过程为导向,比如对贷款的处理。如果出了岔子,员工通常会发现问题(比如,借款人未足额还款),并采取恰当的北京是哪家癫痫医院治疗比较好的应对措施(或者不接受还款,或者按照单据条款处理这笔资金)。由于经理和员工都能接触到该领域中处理问题所需的信息,因此设定指标的命令并加以控制的方式效果最好。指令直截了当,决定很容易下去,职责自动履行。而且经理和员工之间通常不需要进行详尽沟通,因为对于所需要采取的行动几乎不会发生任何分歧。

  首先,这个领域的问题也许因为过度简化而未能正确归类。无论事态复杂性如何,一味要求提供简要信息的领导者特别容易出现这样的问题。

  其次,领导者容易受到既定思维的影响。也就是说,他们在某种条件下做出的反应往往来自以往经验、培训等,而这往往阻碍发现新思。

  第三,在一切进展顺利时,领导者往往会洋洋得意。如果情景在此时发生变化,领导者就有可能注意不到当前发生的状况,进而反应过慢。领导者需要避免事必躬亲,而且需要一直关注最新事态,以便察觉到情景的变化。

  最后,从定义上讲,最佳实践是过去的实践活动。在简单情景下采用最佳实践往往是正确做法,不过,如果劝阻员工抵制这种做法,甚至是在后者已经不起作用的情况下,就会遇到困难。

  和简单情景不同,复合情景也许包括多个正确答案。同时,尽管关系明确,但并非所有人都能看到两者的联系。这是个“众所周知的未知”领域。在复合情景下,领导者必须了解情况,进行分析并采取应对措施。这种方法并不容易,而且往往需要专业特长――汽车司机也许知道自己的车出了毛病,原因是发动机发出哐啷哐啷的响声,但要判断出了什么问题,司机就得把车开到机械师那里。

  在复合情景下,既定思维是一种,而持这种倾向的往往是专家而非领导者。出现问题时,非专家提出的创新可能会被忽略或驳回,因而失去机会。毕竟,专家为积累知识进行了投入,他们不太可能有争议的意见。不过,如果情景发生改变,领导者就需要了解那些新颖的观点。为解决这一问题,领导者必须在听取专家意见的同时福州哪个看癫痫好,欢迎其他人提出创新思和解决方案。

  另一个潜在障碍是“分析瘫痪”。这是指专家组陷入僵局,无法就任何答案达成一致,造成这种局面的原因是的既定思或者自负心理。在不熟悉的下工作,有助于领导者和专家用更具创造性的方式进行决策。另外,游戏也同样鼓励创新思维。

  在复合情景下做出决定往往会花费很长时间,而且总是要在找到正确答案和简单做出决定之间进行权衡。此外,在难以捕捉到正确答案而又必须基于不完整数据进行决策的情况下,处境就可能比复合情景还要复杂。

  复杂情景中至少存在一个正确答案。然而,在这种情景下无法找到正确答案。复合情景和复杂情景的区别,就像法拉利巴西雨林的差别。法拉利是结构复杂的机器,但是机械专家可以将其拆解,再原封不动地组装回去。法拉利是静态的,其整体就是各个零部件之和。然而,巴西雨林却一直在不断变化――、气候模式变迁、农业项目改变了水流径――其整体远大于各个部分之和。这是“不为人知的未知”领域,而且当代商业的很大一部分已经转向这个领域。

  公司的大多数情况和决定都是复杂事物,我们往往只有在回溯以往时才能理解为什么会出现这样的情况。不过,如果领导者进行“输得起”的试验,指导性规律就会浮出水面。正是出于这个原因,领导者不应试图采取一系列行动,而是要耐心等待前进的道自行显露。他们首先须探寻,然后了解情况,并做出响应。

  以YT为例,该网站的两位创始人不可能预见到如今存在的所有流视频技术应用。然而,只要人们开始创造性地使用YOUTUBE,他们的公司就可以支持并扩充新出现的使用模式。举例来说,YOUTUBE已经成为一个受众广泛、表达观点的平台。它发起了关于总统候选人的辩论,而辩论素材就是人们上传的视频。

  和其他情景一样,复杂情景下的领导者也面临着几项挑战。最让人担心的是,他们有冲动回到“命令+控制”的传统管理风格,也就是要求湖北治癫痫病的专科医院别人拿出“输得起”而且结果明确的商业计划。如果领导者没有意识到复杂情景需要更具试验性的管理模式,他们就可能因为难以达到自己设定的目标而失去耐心。他们也许还会很难失败,而这正是试验性认知心态的一个关键方面。如果试图过度控制公司,他们就会规律自动浮现的机会。

  在复杂情景下,试图执行命令的领导者会失败,而那些搭建舞台、退后一步,让模式自行浮现,然后决定哪种模式符合预期的领导者,则会成功。他们将会看到许多创新机会、创造性以及新的业务模式。

  在混乱情景下,寻找正确答案毫无意义,原因在于根本无从确定关系,因为它们总是在变化,而且不存在可管理的模式,只有混乱。这是不可知的领域。2001年的“9.11事件”就属于这个类别。

  在混乱模式下,领导者的首要任务不是发现规律,而是“止血”。领导者必须首先采取措施来建立秩序,然后发现哪里存在稳定性以及哪里缺失稳定性,进而予以应对。具体方法是将局势从混乱变为复杂,进而在复杂情景下识别出自行浮现的模式,这既有助于防止今后的危机,也有助于发现新机会。最直接的自上而下或“式”的沟通势在必行,根本没有时间提出“输血”的要求,只能止血。

  在混乱情景下非常成功的领导者,可能会自视过高,甚至自诩为传奇人物。当他们备受推崇时,发挥领导作用对他们来说实际上变得更难了,原因是身边的仰慕者切断了他们获得准确信息的渠道。

  不过,混乱情景几乎总是领导者促进创新的最佳。在这样的下,人们对新鲜事物和型领导的接纳程度超过其他情景。让管理混乱局势和创新并行不悖是一项优秀技能。也就是说,在危机的那一刻,就要任命可靠的管理者或者危机管理团队来解决这个问题;同时挑选出另一团队,将的注意力集中到寻找不同行为方式的机会上。等到危机结束,机会也将随之逝去。

  好的领导需要对个别层面上的变化持态度。真正优秀的领导者不仅知道如何识别自己南昌儿童医院癫痫专家,哪家好所处的情景,还会知道如何调整自己的行为和决定来适应情景。同时,他们还会让自己的公司做好准备,理解不同情景之间的转换条件。许多领导者的工作都卓有成效,但通常只是在一个或两个情景中(而非全部);而让自己的公司为多种情景做好准备的领导者几乎没有,或者很少。

  在1993年的帕拉丁案中,副警长加希尔要同时面对4种情景。他必须通过立即采取行动,以防最初的恐慌掀起波澜,具体做法是:让社区一直能了解到情况(混乱情景);让局保持日常运作并遵循既定程序(简单情景);请来专家(复合情景);在危机之后的几天乃至几周时间里,安抚社区(复杂情景)。实际情况表明,最后一种情景难度最大。

  家长不敢让子女去上学,上班族担心工作场所的安全性。如果加希尔把这种局面误判为简单情景,他也许只会说:“一下。”然而,这样做绝不会让社区放心;如果他把这种局面误判为复合情景,他会请专家安全程度,然而这会让他失去的信任。最终,加希尔为企业、学生、教师和家长建立了一个论坛,让他们表达自己的顾虑,并了解事实。这是针对复杂情景的正确方法――他让解决方案从社区中自行浮现,而不是设法将解决方案给社区。

  商学院和公司为领导者提供了在有序情景(简单和复合情景)下运作的手段,但是在无序情景(复杂和混乱情景)下运作时,大多数领导者通常只是依靠天生的能力。然而,面对复杂的局面,直觉、智力和魅力肯定是不够的。领导者需要工具和方法来引导公司在未知中前行。

  在当前商业世界的复杂中,领导者往往需要采取和直觉相悖的措施。他们需要知道什么时候把交给别人,什么时候自行支配,什么时候借助群体智慧……在这个着不确定性的时代,领导者想要有所作为,就需要对情景有深刻理解,有能力接受复杂性和悖论,而且愿意灵活地调整领导风格。

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